Baggrund:
Disruptive (eller på dansk ”forstyrende”) er et begreb skabt af Clayton Magleby Christensen i sin første af mange bøger: ”The innovator´s Dilemma” fra 1997, selvom Clayton Christensen sammen med Joseph Bower allerede i Harvard Business Review, 1995 havde beskrevet Disruptive Technologies i deres artikel: ”Disruptive Technologies: Catching the Wave”. Clayton Christensen er foruden at være professor på Harvard Business School også forfatter, forretningskonsulent og religiøs leder. Efter sin MBA uddannelse blev Clayton Christensen i 1979 konsulent og projektleder hos Boston Consulting Group, hvor han var i fem år, og mens han stadig var ved BCG blev han i 1982 udnævnt til White House Fellow, og var assistent til den amerikanske transportsekretær.
Sammen med flere MIT professorer skabte Clayton Christensen i 1984 CPS Technologies, der er en virksomhed, der udvikler produkter og fremstillingsprocesser ved hjælp af højteknologiske metaller og keramik som silicium Nitrid, siliciumcarbid og aluminiumoxid. I 1992 kom Clayton Christensen tilbage til Harvard Business School for gennemførelse af sin ph.d., og allerede i 1998 blev han professor, den første professor i skolens moderne historie, der har opnået et professorat på så kort tid.
I 2000 etablerede Clayton Christensen rådgivnings virksomheden Innosight, In 2007, he founded Rose Park Advisors, a firm that identifies and invests in disruptive companies.og i 2007 grundlagde han virksomheden Rose Park Advisors, der identificerer og investerer i ’forstyrrende’ virksomheder.
Clayton Christensen´s ene bedstefar er fra Hjørring i Danmark, og den anden bedstefar er fra Store Magleby på Amager (deraf både Claytons mellemnavn og efternavn). Clayton Christensen’s far talte dansk, men Clayton Christensen taler ikke dansk selvom har ved flere lejligheder har udtalt, at Danmark har en særlig plads i hans hjerte, og normalt var Clayton Christensen inden sin sygdom i Danmark hvert 2. år. ”Danmark er faktisk det sted i verdenen, jeg sætter mest pris på at opholde mig” har Clayton Christensen udtalt.
Det er specielt to store spørgsmål, der optog Clayton Christensen:
1: Hvorfor er succes så vanskelig at fastholde for en virksomhed? De virksomheder, der havde succes for ti år siden har altid problemer med at fastholde den langsigtede succes! Clayton Christensens svar er ”disruptive innovation”, hvor virksomheden er i stand til at initiere og igangsætte nye og banebrydende ideer, som via nye forretningsmodeller, nye produkter eller nye teknologier bryder de eksisterende rammer
2: Er det muligt at forudsige, hvilke virksomheder, der er i stand til at komme med de helt rigtige ideer på det rigtige tidspunkt? Et spørgsmål som specielt venturevirksomheder ser som en stor udfordring, for kun en ud af ti bliver faktisk en succes. Foruden at arbejde med ideen skal rette forretningsmodel skabes. Clayton Christensens Insight model har dette fokus ud fra hvad succesfulde virksomheder gør for skabelse af succes med fokus på fire elementer:
1: en kundeværdi proposition, der opfylder kundens behov på en anden måde end konkurrenterne
2: en profit formular, der beskriver hvordan virksomheden tjener penge på kort og lang sigt
3: nødvendige nøgle ressourcer for gennemførelse af innovationen
4: nøgleproces, der muliggør gennemførelsen.
Ofte tager ”forstyrrelser” lang tid, og oftest kommer disse disruptions over længere tid. Dette er også en af forklaringerne til, at etablerede virksomheder ofte overser truende ”forstyrrelser”, undlader at gøre noget i tide eller måske blot negligerer dem. Når virksomheder f.eks. går konkurs grundet en ny teknologi er det sjældent noget der sker fra den ene dag til den anden. Den nye truende teknologi har været lang tid undervejs, men enten har virksomheden ikke set truslen eller de har undladt at gøre noget – dette endda selvom de vidste eller burde vide dette var truende. Her ville en forstyrrelse (en disruptions) implementeret rettidigt måske have kunne afværge en senere konkurs!
Begrebets betydning og brug:
Disruption blev som begreb skabt af Clayton Christensen i 1997 som Disruptive Technologies, og senere videreudviklet til disruptive innovation. Samlet kaldes det oftest ’Disruptions’ omhandlende en forstyrrelse både teknologisk og/eller forretningsmæssigt, men det er reelt to forskellige ting.
Disruptive Technologies er en teknologi, der fortrænger en etableret teknologi og med sine banebrydende produkt ryster den eksisterende industri og skaber en ny på bekostning af den gamle. Clayton Christensen deler nye produkter op i to, Substaining (opretholdende) eller Disruptive (forstyrende), hvor substaining technologies typisk er inkrementelle forbedringer til eksisterende produkter, men faktisk også kan være radikale muligheder til eksisterende situationer. Disruptive technologies er langt sværere, da det stiller spørgsmål ved eksisterende produkter og ydelser for skabelse af noget nyt. Historisk er der flere eksempler såsom da telefonen erstattede telegram, PC´er erstattede markedet for skrivemaskiner, bærbare computere og mobiltelefoner kom osv., men det tager ofte tid at erkende en disruption, da effekt ofte for ses efter en vis periode.
Clayton Christensens fokus ændrede sig mere og mere fra teknologi anskuelsen til forretningsaspektet, og i 2003 skrev han sammen med M. Raynor bogen: ”The Innovator´s Solution”, hvor begrebet Disruptive Innovation blev introduceret ud fra en erkendelse af, at det var sjældent teknologien i sig selv, der var forstyrrende, men brugte virksomhederne muligheder skabte det forretningsmæssige muligheder. Disruptive innovation omhandler således forretningsmodellen snarere end teknologien, selvom der i forretningsmodellen stor set altid også indgår teknologi.
Som metode er disruption tæt forbundet til kreativ destruktion skabt af Joseph Schumpeter i 1942, da han konstaterede hvordan nye opfindelser samtidig med at det skabte nye muligheder for ”idehaver” overflødiggjorde andre varer og ydelser, og hermed virksomheder. Christensen så på samme måde hvordan virksomheder, der trods de endda ofte i ret lang tid var bevidste om de nye teknologiers- eller services overflødiggørelse af deres eksisterende marked, og trods denne viden ikke gjorde noget og dermed langsomt men sikkert døde med deres erkendelse i baghovedet. Havde ikke været svært at gøre noget – havde krævet en ’forstyrrelse’ (eller disruptions), der ved initiering i god tid kunne skabe basis for nye muligheder til fremtidens dagsorden.
Disruptions sættes derfor ofte i forbindelse med iværksættere, små og mellemstore virksomheder, der med færre ressourcer og på kort sigt bliver i stand til at udfordre mere etablerede og stærkt positionerede virksomheder på deres kerneværdier. Modsat argumenterer vi for, at interessen bør være mindst ligeså stor blandt større og etablerede virksomheder, organisationer og kommunale/statslige ydelser, der jo konstant er presset på deres markeder med substituerede ydelser, løsninger og metoder.
Mange forskere, forfattere og konsulenter anvender desværre "forstyrrende innovation" for at beskrive enhver situation, hvor en industri er rystet eller en tidligere succesfulde etablerede virksomheder opnår problemer, da de ikke så faren. Men det er alt for bredt en brug, for ”disruptions” er faktisk en aktivitet, hvor effekten først ses flere år efter processen er sat i værk! De erfaringer, vi har som successer som en forstyrrende innovation (eller modsat som forsvarelse af en forstyrrende udfordrer) gælder ikke for andre virksomhed eller organisation eller en anden situation, da forskellige udfordringer kræver forskellige strategiske tilgange til realisering. Ligeledes ved man ikke om det har effekt, og alene eksperimentering kan eftervise dette. Derfor bliver fortællinger om ’disruptive technologies’, der er gennemført og har erstattet et eksisterende marked med den ’nye teknologi’ oftest historiske cases af stor underholdningsværdi, min minimal praktisk værdi, da disruptions er en proces og ikke et resultat! Dette ses jo i særlig udstrækning ved beskrivelse af alle opblomstrende successer som disruptive, der jo typisk er forretningsmodeller og produkter, der ikke nævneværdigt forstyrrer det eksisterende i form af at erstatte og udkonkurrere det, men blot er et måske endda spændende supplement på linje med andre supplerende ydelser og produkter! Eksempler på dette er f.eks. begreber som når Uber, Apple, Ryanair osv. beskrives som værende ’disruptive’, med reelt blot er gode forretningsmodeller, der parallelt med mange andre har vist et stort potentiale.
Formålet med at arbejde med disruption er forskelligt for den lille virksomhed/entrepreneur og den større virksomhed, men måde og virkemidler kan selvom de ligner hinanden bære meget forskellige. Disruptive innovationer giver den lille virksomhed mulighed for at komme i gang i to typer markeder, som etablerede virksomheder overser.
Low-end fodfæste omhandler et område etablerede virksomheder typisk overser, da de i deres optimerings- og kundefokuserings bestræbelser forsøger at give deres mest rentable og krævende kunder stadig bedre produkter og/eller tjenester, og derved ofte ubevidst men meget reelt har mindre opmærksomhed på mindre krævende kunder. Dette skaber basis for en forstyrrende fokuseret (i første omgang) på at give disse low-end kunder et "godt nok" produkt eller ydelse til deres behov, hvilket skaber fodfæste.
Nye markedsfodfæste, hvor ingen eksisterer, og derpå arbejde sig ned. Denne metode var den måde f.eks. Xeron benyttede, da de introducerede kopimaskiner. I første ombæring som dyre eksklusive maskiner uden konkurrence til specielle organisationer, der forestod kopiering som service, men derpå arbejdede Xeron sig ned i segmentet med ydelser til enkeltpersoner og små organisationer. Samme ser vi for øjeblikket forsøgt med 3D printere.
For den lille virksomhed og entrepreneuren giver disruptive innovation derfor mulighed for at penetrere nye markeder, hvilket typisk er markeder hvor den større eller store organisation har en stærk position, og derfor latent er truet af disse ’snigende’ aktiviteter, som jo ofte konstateres for sent af den etablerede virksomhed, der har fokus på rentabilitet, effektivitet og gennemskuelighed. Etablerede virksomheder bør derfor modsat have ekstra fokus på rettidigt at kunne reagere og arbejde med disse forstyrelser f.eks. ved selv at initiere egne forstyrrelse, og i så god tid og med så sikker proces, at de ikke overreagerer og afmonterer en ellers rentabel virksomhed, skabe egne nye muligheder. Her bør derfor fortsat have en stærke og til stadighed styrket relation med centrale kunder ved at investere i vedvarende (kontinuert) innovationer, men samtidig og parallelt oprette en forstyrrelse udelukkende rettet mod de vækstmuligheder, der opstår som følge af både ens egen fokusering og markedernes og verdenens bevægelse. En aktivitet gerne helt eller delvist adskilt fra kernevirksomheden. Dette kan organiseres i selvstændige enheder, uafhængige satsninger og endda nye virksomhedsetableringer, men latent er der risiko for, at den forstyrrende selvstændige enhed vokser og tager kunder og fokus fra kerneforretningen, hvilket ledelsesmæssigt ikke bør håndteres før problemet opstår!
Der er både klare fordele og ulemper ved at brug af disruption som begreb og basis i sin innovation, både som resultat og som metode og –proces. Fordelene kan opsummeres som følger:
- Nye low-end fodfæste på markedet kan konstateres af mindre virksomheder og entrepreneurer ligesom truslen kan konstateres i tide af de større virksomheder
- Nye fodfaste muligheder på markedet kan konstateres uanset virksomhedsstørrelse
- Latente livstruende teknologier og/eller forretningsmodeller kan konstateres for forfølgelse eller forsvarelse
- Disruption er et strategisk værktøj for sikring af sin overlevelse.
Ulemperne ved at arbejde med disruptions som bærende element i sin innovation omhandler bl.a.:
- Innovationsarbejdet omhandler også ikke umiddelbart plausible muligheder og teknologier, hvilket øger udgiften til innovationsarbejdet.
- Det at arbejde ’forstyrrende’ kan organisatorisk give problemer og vibrationer, der kan være svære at kontrollere alt efter hvor tæt forstyrrelsen er på basisorganisationen og den daglige drift
- Effekt af disruption er svært at måle og synliggøre, da effekt oftest er langsigtet.
Disruption er således en proces, en metode og en måde at organisere sig på meget mere end det er en ydelse, et produkt eller et system. Men disruptions anviser en måde dels at ”overleve på”, dels at penetrere nye muligheder: Nu mangler så bare ideen, opfindelsen eller konceptet til at gøre det med!
Kendt situation – en case:
Disruptive technologi og disruptive innovation er ikke det samme som radikal innovation og visa versa. En radikal anderledes anskuelse af en opgave eller et problem kan meget vil resultere i nye og spændende produkter eller/og ydelser ligesom en disruptive innovation ikke behøver at være en radikal teknologi.
Et klassisk eksempel, som Clayton Christensen selv bruger til at beskrive forskellen mellem radikal og disruptive innovation, er opfindelsen af automobilen. Det er den tyske ingeniør Carl Benz, der står som opfinderen af bilen via sit patent fra 29. januar 1886 selvom Jesuittermunken Ferdinand Verbiest allerede i 1672 skabte en 65 cm lang dampdrevet selvkørende bil som en gave til kejseren af Kina. Benz’ opfindelse var kun marginalt foran konkurrenterne Gottlieb Daimler og Wilhelm Maybach, og Benz´ tre-hjulede automobil drevet af en lille firetaktsbenzinmotor på 0,75 hestekræfter var en radikal nyskabelse. Bilen blev produceret i 25 eksemplarer, før modellen blev pensioneret. Senere kom mange flere til, der nærmest var hestevogne med en motor, oftest anbragt under sæderne, og med kædetræk til baghjulene. Automobilen og brugen af eksplosionsmotoren var en radikal opfindelse og en helt anden måde at lave transport på med udgangspunkt for de få, meget velhavende, men opfindelsen udfordrede eller udkonkurrerede ikke hestevognen, der stadig i mange år var det mest hyppige.
Men da Henry Ford i 1908 introducerede den masseproducerede Ford T var der tale om en disruption. Ved at gentænke måden man fremstillede biler på, lykkedes det Henry Ford, at gøre bilen til allemandseje – og dermed “disruptede” han hele markedet for hestevogne og dermed hele transportmarkedet.
I 1919 kunne Ford producere næsten en million eksemplarer af model T. Dette fik afgørende indflydelse på prisen, som sammen med de store afstande i det tyndt befolkede land betød, at biler hurtigt vandt stor udbredelse i USA. To væsentlige årsager til, at bilsalget voksede så dramatisk, var, at masseproduktionen gjorde bilerne billigere, og at den tekniske udvikling havde gjort dem så lette at betjene og så enkle at vedligeholde, at det var unødvendigt at holde chauffør. Ford oprettede fabrikker i bl.a. Tyskland, England og Danmark, og midt i 1920'erne samlede Ford fabrikkerne i København ca. 50.000 biler om året.
Creative Idea Solution (CIS):
CIS har via sin laterale fokusering for efterforskning af transformation en grundlæggende disruptive tilgang, og som sådan er CIS vel nok den eneste operationelle metode til systematisk at arbejde med disruption.
